Por Paulo Vasconcellos.<\/p>\n
N\u00e3o consigo entender porque muitas empresas, especialmente as familiares, t\u00eam tanta dificuldade para perceber a necessidade de mudan\u00e7as e ter coragem para implement\u00e1-las. ![\"\"](\"https:\/\/intuicao.com\/bk\/bk\/wp-content\/uploads\/2008\/10\/1036070_box_3.jpg\" "\\"1036070_box_3\\"")
\nO Prof. Lodi dizia que a fam\u00edlia deve servir a empresa, e n\u00e3o a empresa servir a fam\u00edlia. Na pr\u00e1tica, o que se verifica em muitos casos \u00e9 a fam\u00edlia usufruindo dos benef\u00edcios do poder. Quando isto acontece, a empresa est\u00e1 rumo ao fim.<\/p>\n
Amyr Klink, o navegador, nos diz que o maior naufr\u00e1gio \u00e9 n\u00e3o partir. Traduzindo para o ambiente corporativo, n\u00e3o perceber as mudan\u00e7as no ambiente de neg\u00f3cios, ou utilizar os recursos da empresa de uma forma equivocada, pode decretar a fal\u00eancia da mesma.<\/p>\n
Com freq\u00fc\u00eancia, escuto que um dos objetivos da empresa ao aprimorar sua governan\u00e7a corporativa \u00e9 a preserva\u00e7\u00e3o do controle com a fam\u00edlia. Em algumas circunst\u00e2ncias, esta pode ser uma decis\u00e3o muito prejudicial \u00e0 empresa. H\u00e1 algum tempo, um fundador de uma companhia aberta me disse que se para a
\nempresa crescer e eu tiver que perder o controle, a empresa n\u00e3o cresce. De fato, isto est\u00e1 acontecendo. O crescimento est\u00e1 sendo p\u00edfio e a gest\u00e3o est\u00e1 destruindo valor.<\/p>\n
Acabo de ler um livro que ajuda a compreender este tipo de comportamento. Chama-se Normose – A Patologia da Normalidade (Weil, Leloup e Crema – Ed. Verus). O livro n\u00e3o faz parte das prateleiras de administra\u00e7\u00e3o, mas \u00e9 extremamente interessante para aqueles que, como eu, lidam com os mais variados tipos de organiza\u00e7\u00e3o. A normose pode ser definida como o conjunto de normas, conceitos, valores, estere\u00f3tipos, h\u00e1bitos de pensar ou de agir, que s\u00e3o aprovados por consenso ou pela maioria em uma determinada sociedade e que provocam sofrimento, doen\u00e7a e morte.<\/p>\n
Pierre Weil, um dos autores do livro, escreveu: O apego \u00e9 a identifica\u00e7\u00e3o com um desejo. Quando nos identificamos, seja l\u00e1 com o que for – id\u00e9ia, posse, pessoa, cargo, status…-, tememos perder, o que determinar\u00e1 estresse e toda sorte de enfermidades decorrentes. Talvez isto explique porque, muitas vezes, o acionista controlador prefere ver a empresa quebrar a vender o controle.<\/p>\n
Durante mais de quatro anos apresentei uma s\u00e9rie de id\u00e9ias e sugest\u00f5es para uma empresa familiar de capital aberto. Obviamente, um processo de mudan\u00e7as exige sacrif\u00edcios e a fam\u00edlia n\u00e3o estava disposta a assumir os \u00f4nus das mudan\u00e7as propostas. A situa\u00e7\u00e3o era de acomoda\u00e7\u00e3o. N\u00e3o havia preocupa\u00e7\u00e3o com distribui\u00e7\u00e3o de dividendos. Em uma reuni\u00e3o na qual eu coloquei o assunto na mesa, pareceu que eu tinha dito um palavr\u00e3o. Os sal\u00e1rios pagos a membros da fam\u00edlia que trabalhavam e at\u00e9 mesmo a alguns membros que n\u00e3o trabalhavam permitiam um bom padr\u00e3o de vida a todos.<\/p>\n
A situa\u00e7\u00e3o s\u00f3 come\u00e7ou a mudar quando a empresa n\u00e3o teve condi\u00e7\u00f5es de pagar os sal\u00e1rios. A\u00ed, sim, foi contratado um profissional para iniciar um processo de reestrutura\u00e7\u00e3o. Se as mudan\u00e7as tivessem sido implementadas cinco anos antes, as chances de sucesso seriam bem maiores, pois a situa\u00e7\u00e3o n\u00e3o teria se deteriorado tanto. O problema \u00e9 que o norm\u00f3tico n\u00e3o v\u00ea o \u00f3bvio e n\u00e3o responde a ele.<\/p>\n
Em outro caso interessante, eu tive um di\u00e1logo com um presidente e controlador de uma empresa (de capital aberto) de Santa Catarina h\u00e1 cerca de cinco anos atr\u00e1s. Est\u00e1vamos falando sobre a perspectiva de crescimento da empresa. Ele contou-me que a estrat\u00e9gia era dobrar de tamanho em dez anos, o que n\u00e3o \u00e9 uma meta agressiva. Eu externei a minha opini\u00e3o de que, se esta era a estrat\u00e9-
\ngia, o fluxo de caixa da empresa seria suficiente para fazer frente ao crescimento org\u00e2nico e n\u00e3o valia a pena arcar com os custos de continuar sendo uma companhia aberta.<\/p>\n
Por outro lado, o setor apresentava v\u00e1rias oportunidades de aquisi\u00e7\u00f5es e ele deveria considerar dobrar de tamanho em dois ou tr\u00eas anos, n\u00e3o em dez. Para tanto, o mercado de capitais poderia fornecer os recursos necess\u00e1rios para a empresa liderar um processo de consolida\u00e7\u00e3o no setor. Obviamente, isto implicaria uma redu\u00e7\u00e3o da participa\u00e7\u00e3o dele no capital da companhia. A empresa n\u00e3o fechou o capital nem fez nenhuma aquisi\u00e7\u00e3o. Entre 2000 e 2005, teve um crescimento m\u00e9dio anual de receita de 5,5% nominais.<\/p>\n
Estas duas empresas citadas apresentaram uma gest\u00e3o norm\u00f3tica. Um dos grandes desafios de um bom sistema de Governan\u00e7a Corporativa \u00e9 evitar que isto aconte\u00e7a.<\/p>\n
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